Как пройти КВЕСТ и увеличить продажи в компании

Как пройти КВЕСТ и увеличить продажи в компании

Наш опыт в проведении тренингов по продажам показывает, что классические технологии проведения тренингов больше не работают. Для того, чтобы добиться реального роста продаж, сейчас нужно пройти настоящий бизнес КВЕСТ, в котором участвуют и сотрудники отдела продаж и руководители компании.

Как и игровые квесты, интерактивный квест-тренинг по продажам, имеет сценарий, в котором расписаны роли всех участвующих в нем лиц, а также жестко спланированный маршрут по которому и происходит движение вперед.

Приведем пример типичного квеста по продажам. Это один из проектов в котором мы участвовали во второй половине 2015 года.

Цель, которую поставили перед нами выглядела так: «Добиться роста продаж на 20-25%»

Действующие лица: менеджеры по продажам, технические специалисты, сотрудники собственного колл-центра, отдел персонала компании, руководитель отдела по клиентскому сервису и генеральный директор компании.

Этап первый: «Зри в корень»

Цель этапа — «Идентификация наиболее успешных людей в отделе продаж»

Компьютерные и прочие современные игры, как известно, были созданы для того, чтобы обычные ничем не примечательные люди почувствовали себя героями и сумели раскрыться – показать весь свой потенциал.

Бизнес-игры преследуют те же цели, только с одним важным дополнением – смысл такого «раскрытия» человека в бизнесе можно сформулировать простым вопросом: «Стоит ли вкладывать в этого сотрудника деньги в надежде, что он заработает для нас больше того, что мы в него вложили?». И, на наш взгляд, они прекрасно справляются с этим.

Поэтому для решения этой задачи мы подобрали несколько деловых и ролевых игр, которые позволили нам найти наиболее ценных на данном этапе сотрудников для компании.

Выглядело это так: команды клиента участвовали в специально подобранных, коротких, бизнес симуляциях и бизнес-играх под руководством фасилитатора-консультанта, а два консультанта наблюдали за поведением сотрудников и проводили оценку сотрудников.

Причем, тут был очень щепетильный момент: выявленные успешные сотрудники отличались от «списка победителей», составленного интуитивно своими непосредственными руководителями (фразы руководителей: «Он самый лучший», «У него самый большой потенциал») и по результатам работы сотрудника (выполнение плана в прошлом периоде).

Дело в том, что внешняя бизнес среда и цели компании изменились и, на наш взгляд, ей стали требоваться сотрудники с совсем другими компетенциями, чем те, которые были востребованы до этого. Например: раньше при контакте с клиентом не требовалось продавать ему сопутствующие услуги компании. Теперь этот момент являлся ключевым, а некоторые лучшие сотрудники не владели необходимыми для этого навыками.

Этап второй: «Найти черную кошку в темной комнате»

Цель этапа — Выделение поведенческих конструктов успеха сотрудников.

Иногда мы страдаем из-за того, что нам приходится долгое время находиться в обществе неинтересных людей, особенно если эти люди отчаянно пытаются показаться интересными, обладающими острым как бритва умом и отточенностью суждений.

Мы же столкнулись с совершенно противоположной проблемой. Дело в том, что нам удалось собрать лучшие умы компании в одном месте (это были найденные нами лучшие сотрудники). Но когда мы их попросили рассказать, почему они стали такими лучшими в своей компании – нам просто рассмеялись в лицо и заявили, что это невозможно. Задача не имеет решения, сказали они. Мы не знаем, что именно привело нас к успеху.

Решение удалось найти «методом от противного»: если нельзя выяснить, что именно привело к успеху – нужно просто откинуть то, что никак не могло привести к успеху, а то, что останется, будет тем самым поведением, которое и привело этого сотрудника к успеху.

Не раскрывая всего, вот как мы начали работать в этом направлении: мы попросили описать свой последний день. Описать буквально, в терминах наблюдаемого поведения, не упуская вообще ничего – каким бы неважным оно не казалось, а затем повторить данную операцию еще 3–4 раза для других дней.

После этого мы брали листы с записями и пытались выявить ПОВТОРЯЮЩИЕСЯ элементы в поведении этого сотрудника. Когда нам удавалось выписать целый список повторяющихся элементов поведения, мы спрашивали: «Это все повторяющиеся элементы поведения, которые вы делаете на работе?»

Таким образом, нам удалось понять, какое именно поведение этих ключевых сотрудников приводило их к успеху.

 

Этап третий: «Напиши мне, напиши…»

Цель этапа: «Аккуратное семантическое описание выявленных моделей поведения»

«Я сейчас вам очень просто все объясню», – часто за этой фразой следует длинное и путаное объяснение мало что проясняющее, а зачастую и, наоборот, запутывающее еще больше исследуемый вопрос.

На этом этапе мы столкнулись с подобной проблемой. Оказалось, что правильно описать необходимые элементы поведения непростая задача. Пришлось «продираться» сквозь заросли длинных запутанных объяснений в поисках смысла.

Необходимо было: (1) очистить от личностных составляющих элементы поведения, (2) использовать при описании только действия, которые можно увидеть непосредственным наблюдением, (3) описать все это преимущественно в простых предложениях с одним подлежащим и сказуемым.

Мы хотели, чтобы на выходе у нас получилось ясное, простое, емкое описание того, что именно должен делать человек на своем конкретном рабочем месте для выполнения плана. Из разряда «Бери и делай!».

 

Этап четвертый: «Когда дело НЕ лишено смысла»

Цель этапа — Анализ взаимосвязей целей компании и выявленных поведенческих конструктов поведения.

Этот этап оказался самым сложным. Мы столкнулись с такой проблемой, о которой даже не подозревали.

Для определения круга ключевых целей мы онлайн опросили 12 ключевых руководителей этой компании и получили…………. 12 ключевых целей.

Причем, похожие (но не одинаковые!!!) цели были только лишь в двух отчетах. Таким образом, мы получили 34 уникальных ключевых целей, что поставило нас в сложное положение.

А ведь этот вопрос, в переводе на обычный человеческий язык, звучал так: «Назовите то, ради чего вы все тут собрались». И в итоге получилось, что в самолете, летящем туда, куда знал только генеральный директор компании, 12 человек летели в разные места: один летел в Москву, другой в Минск, а третий и вовсе в Сочи.

Единственный выход из положения состоял в проведении серии стратегических творческих сессий, во время которых мы попытались (1) выяснить действительные цели их компании, (2) построить стратегический каскад целей для более низких иерархических уровней и (3) выяснить, приводит ли описанное поведение менеджеров по продажам к достижению именно этих, а не каких-то других целей.

В результате были переписаны несколько ключевых элементов нашей модели поведения для 4 категорий сотрудников из 6.

 

Этап пятый: «Магия золотого ручья»

Цель этапа — Формирование шкалы оценки и базовых моделей поведения всех сотрудников отдела продаж, включая колл-центр.

Смысл этого этапа состоял в поиске «линейки», которой руководители будут измерять поведение сотрудников. И сравнивать, соответствует ли оно поведению, описанному в желаемой ими модели или нет.

С одной стороны мы не хотели уподобиться Прокрусту, который хотел, чтобы тот, кто лежал на его ложе, полностью соответствовал размерам этого ложа. И у кого были длинные ноги, он их просто отрубал до размеров ложа. У кого длинная шея приводила к тому, что голова торчала за край ложа – тот лишался головы. С другой стороны система мотивации сотрудника должна быть полностью построена на соответствии его поведения требуемой от него МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ.

Нам нужно было разработать инструмент, который давал бы возможность любому сотруднику и руководителю максимально быстро понять и очень точно оценить – соответствует ли его поведение тому, которое от него требует его организация или нет. Причем эта оценка должна быть безошибочной.

То есть, к такому же результату должен был бы прийти и его руководитель и совершенно посторонний человек, которого ознакомили бы с технологией. Ведь именно в этом случае у сотрудника есть возможность быстро скорректировать свое поведение и не попасть «под удар Прокруста».

Тут была использована методика «Сбалансированной системы показателей (BSC)» и «Система материальной мотивации сотрудников на основе KPI». С помощью этих инструментов нам удалось связать воедино поведение сотрудника и его мотивацию.

Причем в привязке поведения сотрудника к материальному стимулированию мы учитывали так называемый U-эффект.

 

Этап шестой: «Физика и метафизика существования бизнеса»

Цель этапа — Интеграция новой модели с существующими в компании системами и нормами поведения менеджеров по продажам и сотрудников колл центра.

На этом этапе мы занялись ухудшением нашем модели. На первый взгляд это выглядит странно: первые 5 этапов нашего проекта мы всеми силами стремились выстроить идеальную систему, а на 6-м этапе пытаемся ее ухудшить. Но странность эта кажущаяся.

Известно, что у любой работающей компании уже имеется модель, которой она де-факто следует уже сейчас, и силы, которые ее порождают, могут разрушить любое благое начинание. Именно поэтому цель этого этапа состоит в том, чтобы максимально примирить старую модель с новой. А для этого иногда приходится идти на компромиссы или изменять стандарты поведения в сторону ухудшения.

Практически данный этап выглядел, как серия консультаций с Заинтересованными Лицами и как презентация модели поведения тем сотрудникам, которые будут ее выполнять в дальнейшем.

 

Этап седьмой «Что делать, когда люди принимают ненаблюдаемое за несуществующее»

Цель этапа — Внедрение модели поведения менеджеров по продажам

Если сотрудник не демонстрирует, то поведение, которое должен демонстрировать, то руководителю должно быть не важно, почему именно он этого не делает: не может или не хочет. Важно лишь его наблюдаемое поведение – и больше ничего. Такой был ключевой элемент этого этапа.

Достигать этого мы решили двумя простыми способами. Первый: руководитель живет по принципу «Делай, как я делаю». И cам, демонстрирует желаемое поведение.

Второй способ заключался в организации системы наставничества, которая была внедрена на этом этапе.

На этом наш квест был завершен. Сам квест занял 6 недель. Через 3 месяца мы подвели итоги нашего квеста. И вот что выяснилось:

  1. Компания повысила свою доходность по операционной прибыли на 27,6 % в течение 3 месяцев после завершения реализации проекта (итоги следующего квартала за текущим).
  2. Компании удалось прояснить свои цели для всех сотрудников.
  3. Компания получила ясные и понятные модели поведения для ключевых категорий сотрудников отдела продаж и колл-центра, что также позволило уменьшить время адаптации новых сотрудников на 260 %.
  4. Компания получила в свои ряды сотрудника, который в ходе проекта овладел принципами разработки и реализации подобных программ в будущем.

Автор: Ведущий бизнес тренер консультант компании «Новита Тренинг» Олег Заболотный